Cuando hablamos de innovación institucional solemos imaginar tecnología, laboratorios de innovación, inteligencia artificial o algún nuevo proyecto particularmente visible.
Pero innovar dentro de una institución puede ser algo mucho más cotidiano —y también mucho más importante—: cambiar una forma de trabajar que ya no responde adecuadamente al problema que debe resolver.
Puede tratarse de simplificar un trámite burocrático, rediseñar el flujo de atención a un usuario, actualizar un registro empresarial, incorporar una nueva metodología de certificación, modificar la atención a pacientes con determinadas condiciones o crear un servicio de acompañamiento para emprendedores que buscan acceder a capital semilla.
La innovación institucional puede surgir de muchas fuentes.
Lo importante no es necesariamente qué tan novedosa parece la solución, sino si permite a la institución responder mejor a un problema, una necesidad o un cambio en su entorno.
Y aquí aparece una distinción fundamental:
innovar no es lanzar un piloto.
Un piloto puede ser una excelente herramienta para probar una solución. Pero la innovación institucional solamente se consolida cuando esa solución puede incorporarse a la operación normal de la organización, sostenerse en el tiempo, medirse, corregirse y seguir produciendo resultados cuando termina el proyecto que permitió desarrollarla.
¿De dónde surge una innovación institucional?
No todas las innovaciones parten del mismo problema.
Podemos identificar al menos cuatro situaciones frecuentes.
1. Mejorar procesos que afectan directamente a los usuarios
Una primera fuente de innovación son los procesos centrales mediante los cuales una institución presta servicios a sus beneficiarios.
- Un trámite puede requerir demasiados pasos.
- Una autorización puede depender de documentos que ya existen en otra institución.
- Un usuario puede verse obligado a proporcionar varias veces la misma información.
- Una solicitud puede pasar por unidades cuya intervención agrega poco valor.
En estos casos la innovación puede encontrarse en rediseñar el flujo, eliminar pasos innecesarios, mejorar la coordinación entre dependencias, digitalizar determinadas etapas o utilizar tecnología para reducir tiempos y errores.
No necesariamente implica crear algo completamente nuevo.
Muchas veces significa simplemente hacer mejor aquello que la institución ya debería estar haciendo.
2. Actualizar actividades que se han vuelto obsoletas
Las instituciones también acumulan procedimientos, estructuras y prácticas que fueron adecuados en determinado momento, pero que dejaron de responder a la realidad.
- Cambian los usuarios.
- Cambian las tecnologías.
- Cambian los mercados.
- Cambian los estándares internacionales.
- Cambian las mejores prácticas profesionales.
- Un registro de empresas diseñado hace diez años puede haber quedado desactualizado frente a nuevas modalidades de negocio.
- Los protocolos para atender determinadas condiciones de salud pueden necesitar adaptarse a nuevos estándares.
- Los sistemas de información pueden continuar recopilando datos que ya no sirven para tomar decisiones mientras omiten otros que ahora resultan indispensables.
Innovar también significa reconocer cuándo una forma tradicional de trabajar ya no es suficiente.
3. Incorporar nuevos servicios o capacidades
Otra fuente de innovación aparece cuando el entorno comienza a exigir algo que anteriormente la institución no ofrecía.
- Una entidad puede necesitar desarrollar servicios de asesoría o certificación en calidad.
- Puede requerir incorporar criterios de sostenibilidad.
- Puede crear programas de asistencia para emprendedores interesados en acceder a capital semilla.
- Puede necesitar incorporar transformación digital, inteligencia de datos, gestión de riesgos o nuevas modalidades de atención ciudadana.
En estos casos la innovación no modifica únicamente un procedimiento. Puede requerir nuevas competencias, herramientas, alianzas, perfiles profesionales o incluso nuevas unidades organizativas.
4. Responder a cambios legales, regulatorios o de política pública
Una nueva ley tampoco se implementa por sí sola.
- Puede exigir reglamentos.
- Nuevos procedimientos.
- Sistemas de información.
- Responsabilidades institucionales.
- Mecanismos de coordinación.
- Presupuesto.
- Capacitación.
- Incluso puede requerir modificar la estructura organizativa.
En esos casos la innovación institucional puede ser una condición para convertir una disposición normativa en una capacidad real de ejecución.
Porque entre aprobar una política o una norma y lograr que funcione existe un espacio enorme llamado implementación.
Primero el problema, después la solución
En cualquiera de estos casos existe una regla que parece obvia, pero que no siempre se cumple:
antes de innovar debemos tener claridad sobre el problema que queremos resolver o sobre la mejora que pretendemos conseguir.
La innovación no debería comenzar preguntando:
¿Qué tecnología podemos implementar?
o:
¿Qué proyecto podríamos lanzar?
La pregunta debería ser:
¿Qué problema necesitamos resolver y qué resultado queremos mejorar?
La diferencia es importante.
Cuando comenzamos por una herramienta, corremos el riesgo de buscarle después un problema que justifique su utilización.
Cuando comenzamos por el problema, podemos comparar diferentes soluciones y decidir cuál tiene mejores posibilidades de funcionar.
Eso puede conducir a una plataforma tecnológica.
Pero también puede conducir a eliminar un formulario, redistribuir funciones, modificar un reglamento, capacitar personal, integrar bases de datos o cambiar la secuencia de un procedimiento.
La innovación es un medio. El resultado institucional es el objetivo.
El piloto es una etapa, no el resultado
Una vez identificado el problema y diseñada una solución, el pilotaje puede ser extraordinariamente útil.
- Permite probar.
- Observar.
- Medir.
- Corregir.
- Aprender.
Un piloto debería responder preguntas como
- ¿Funciona la solución?
- ¿Los usuarios la entienden?
- ¿Reduce tiempos?
- ¿Mejora la calidad?
- ¿Genera nuevos problemas?
- ¿Existe capacidad para operarla?
- ¿Cuánto cuesta?
- ¿Qué ajustes necesita?
La Organización Mundial de la Salud planteó hace años un principio particularmente útil y aplicable mucho más allá del sector salud: los pilotos deberían diseñarse pensando desde el inicio en su eventual escalamiento.
No basta con comprobar que una intervención funciona bajo condiciones controladas. También deben analizarse la organización que deberá adoptarla, las capacidades necesarias, los recursos disponibles y el entorno en el que tendrá que operar.
El problema aparece cuando el piloto se convierte en el producto final.
- Se hace una presentación.
- Se muestran resultados.
- Se comunica el éxito.
- Termina el proyecto.
- Y nadie ha definido todavía qué ocurrirá después.
Documentar para aprender, no solo para reportar
Aquí aparece otro componente crítico. Los procesos de innovación deben documentarse. No únicamente para producir el informe final del proyecto, sino para comprender qué ocurrió durante su implementación.
¿Qué funcionó?
¿Qué no?
¿Qué dificultades aparecieron?
¿Qué cambios hicieron los usuarios?
¿Qué procesos tuvieron que modificarse?
¿Qué capacidades faltaron?
¿Qué costos no estaban previstos?
¿Qué supuestos iniciales resultaron incorrectos?
La documentación convierte el piloto en aprendizaje institucional.
Sin ella, gran parte del conocimiento queda en quienes participaron directamente en el proceso y desaparece cuando esas personas cambian de puesto o termina la asistencia externa.
Por eso un piloto debería tener un plazo claramente definido. Debe existir un momento para probar y otro para decidir. Un pilotaje eterno puede convertirse simplemente en una forma de evitar la decisión de implementar.
Una innovación puede funcionar como proyecto y fracasar como institución
Pensemos en una situación frecuente.
Un proyecto de cooperación financia una nueva plataforma para gestionar determinada información.
Se contrata un equipo especializado. Se desarrolla el sistema. Se capacita a funcionarios. Durante varios meses los resultados son positivos. El proyecto termina.
Un año después comienzan los problemas. La licencia ya no tiene financiamiento. El funcionario capacitado cambió de puesto. Nadie tiene claramente asignada la responsabilidad de actualizar la información. El procedimiento administrativo anterior continúa vigente. Una parte del personal regresa a utilizar hojas de cálculo. La plataforma comienza a quedarse desactualizada.
¿Falló la tecnología? No necesariamente. Probablemente falló la institucionalización.
La OCDE ha insistido precisamente en que las soluciones innovadoras producen impacto duradero cuando logran incorporarse a los sistemas existentes.
La capacidad de innovación de un gobierno depende, por tanto, no únicamente de generar buenas ideas sino de integrarlas dentro de sus procesos, responsabilidades y mecanismos habituales de gestión.
Del piloto a la capacidad institucional
Una plataforma puede desaparecer. Una metodología puede dejar de utilizarse. Un manual puede terminar archivado. Una capacitación puede olvidarse. Incluso un excelente proyecto piloto puede extinguirse.
La capacidad institucional aparece cuando algo cambia de manera más profunda. Cuando existen personas capaces de ejecutarlo. Cuando hay responsables claros. Cuando la nueva práctica entra en los procedimientos. Cuando existen recursos. Cuando las decisiones utilizan la información producida. Cuando alguien monitorea los resultados. Cuando existe capacidad para corregir. Y, sobre todo, cuando la institución puede continuar funcionando sin depender permanentemente del equipo externo que diseñó la solución.
Podemos representar esa transición de manera sencilla:
PROBLEMA → DISEÑO → PILOTO → EVIDENCIA → AJUSTE → DECISIÓN → IMPLEMENTACIÓN → CAPACIDAD → SEGUIMIENTO → ADAPTACIÓN
El piloto está en medio del proceso. No al final.
Cinco condiciones para que una innovación sobreviva al proyecto
1. Debe existir un responsable institucional
Durante un piloto suele existir un gerente de proyecto, consultor, equipo de innovación o unidad de cooperación que empuja el proceso.
Pero alguien debe responder una pregunta menos atractiva y mucho más importante:
¿quién será responsable cuando termine el proyecto?
No basta señalar el nombre de una institución.
Debe identificarse una unidad, un cargo, sus atribuciones y su capacidad de decisión.
Una innovación sin propietario institucional tiene altas probabilidades de convertirse en responsabilidad de todos y, por tanto, de nadie.
2. Debe modificar alguna rutina real
Si la solución no modifica ningún procedimiento, proceso, decisión o servicio institucional, probablemente continúa funcionando como una actividad paralela.
Institucionalizar puede requerir modificar formularios, reglamentos, manuales, sistemas de información, términos de referencia, mecanismos de coordinación o indicadores.
Hay una pregunta especialmente útil: ¿qué hará diferente la institución cuando esta innovación deje de ser un proyecto?
Si resulta difícil responderla, probablemente todavía no existe una capacidad instalada.
3. Las personas necesitan más que capacitación
Transferir capacidades no significa únicamente impartir talleres.
Las personas necesitan conocimientos, pero también herramientas, información, tiempo, autorización para actuar y condiciones organizacionales que permitan aplicar lo aprendido.
Una persona capacitada dentro de un sistema que le impide hacer las cosas de otra manera no representa todavía una capacidad institucional.
4. El financiamiento debe contemplar la operación futura
Muchos proyectos financian con detalle el desarrollo del piloto y dejan para después una pregunta fundamental:
¿cuánto costará mantenerlo?
- Personal.
- Licencias.
- Tecnología.
- Supervisión.
- Mantenimiento.
- Actualización de información.
- Compras.
- Asistencia técnica.
Todos pueden convertirse en costos recurrentes. La sostenibilidad financiera debería discutirse antes de implementar, no cuando termina el financiamiento inicial.
5. La evaluación debe conducir a una decisión
También podemos evaluar mucho y aprender poco.
- Número de participantes.
- Talleres realizados.
- Personas capacitadas.
- Documentos elaborados.
- Plataformas instaladas.
- Son indicadores de ejecución.
Pero ninguno demuestra por sí solo que la innovación haya mejorado el resultado que pretendía modificar.
La evaluación debería permitir tomar al menos cuatro decisiones: continuar, modificar, escalar o detener.
Innovar pensando también en los próximos años
Existe otra razón para tomarse seriamente esta etapa. Las instituciones tienen recursos limitados. También tienen tiempo limitado. Y la capacidad de sus equipos para involucrarse en procesos de transformación es limitada.
A diferencia de una empresa que puede modificar determinados procesos con bastante frecuencia, algunas transformaciones institucionales pueden realizarse muy pocas veces.
Hay que preguntarse también: ¿seguirá siendo útil esta solución dentro de tres, cinco o más años?
Eso implica observar tendencias, cambios tecnológicos, nuevas regulaciones,m necesidades futuras de información, posibles cambios de escala,interoperabilidad, nuevos usuarios y capacidades que probablemente necesitará la organización.
No podemos predecir exactamente el futuro. Pero sí podemos evitar diseñar soluciones que nazcan prácticamente obsoletas.
Un aprendizaje desde proyectos regionales
He visto esta diferencia con claridad trabajando en proyectos que combinan instituciones públicas, cooperación, organizaciones regionales y actores territoriales.
En una experiencia regional sobre propiedad intelectual y turismo gastronómico, por ejemplo, el piloto no fue concebido como un producto aislado. El proceso incorporó diagnóstico, creación de capacidades, herramientas de trabajo, estrategias nacionales, diseño de experiencias piloto, intercambio regional y autoevaluación.
Incluso con esa estructura, las recomendaciones finales identificaron la necesidad de continuar con seguimiento a la implementación, asistencia técnica, financiamiento y mecanismos de monitoreo.
La lección resulta aplicable mucho más allá del turismo:
diseñar un piloto no significa haber completado la transformación.
El mismo patrón puede encontrarse en transformación digital, desarrollo territorial, educación, empleo, sostenibilidad, competitividad, salud o modernización del Estado.
La innovación genera valor cuando logra pasar del proyecto al sistema.
El verdadero indicador: qué queda cuando termina el proyecto
Existe una pregunta que considero especialmente útil para evaluar programas de innovación y cooperación:
Si mañana desapareciera el equipo externo y terminara el financiamiento extraordinario, ¿qué seguiría funcionando?
Tal vez quede una plataforma.
Pero ¿quién la mantiene?
Tal vez quede una metodología.
Pero ¿quién debe utilizarla?
Tal vez queden funcionarios capacitados.
Pero ¿pueden aplicar lo aprendido?
Tal vez exista una estrategia.
Pero ¿tiene responsables, presupuesto e indicadores?
Tal vez exista un piloto exitoso.
Pero ¿se tomó una decisión sobre qué hacer después?
Esas respuestas muestran con bastante claridad si hemos construido un proyecto o una capacidad.
Innovar también es saber implementar
Las organizaciones necesitan creatividad, experimentación y disposición para probar nuevas soluciones. Pero necesitan igualmente algo menos visible y probablemente más difícil:
capacidad para convertir una buena idea en una nueva forma sostenible de trabajar.
Por eso la innovación institucional no debería medirse únicamente por el número de pilotos lanzados. Deberíamos observar cuántos lograron cambiar procesos, decisiones, capacidades, responsabilidades y resultados.
Porque la innovación que realmente importa no es la que sorprende durante la presentación del proyecto.
Es la que sigue produciendo valor cuando el proyecto ya terminó.
¿Está diseñando o evaluando una innovación institucional?
Antes de implementar un nuevo proceso, sistema, servicio o proyecto piloto, una evaluación de diseño puede ayudar a identificar si el problema está correctamente definido, si la solución responde realmente a sus causas y si existen las condiciones institucionales para implementarla.
Y durante el pilotaje, la evaluación puede ayudar a identificar brechas, documentar aprendizajes y definir una hoja de ruta para su adopción, ajuste o escalamiento.
Antes de financiar el siguiente piloto quizá convenga responder una pregunta más importante:
¿qué capacidad queremos dejar instalada dentro de la institución?
Recurso práctico
He preparado una versión descargable de este checklist para utilizarla en procesos de diseño, revisión o evaluación de iniciativas institucionales.
Referencias consultadas
- OECD (2026). Incubators and accelerators for public sector innovation: Helping governments fast-track solutions for innovation challenges. OECD Working Papers on Public Governance, No. 95.
- OECD (2024). Regulatory experimentation: Moving ahead on the agile regulatory governance agenda. OECD Public Governance Policy Papers, No. 47.
- Kaur, M., Buisman, H., Bekker, A. & McCulloch, C. (2022). Innovative capacity of governments: A systemic framework. OECD Working Papers on Public Governance, No. 51.
- World Health Organization & ExpandNet (2011). Beginning with the end in mind: Planning pilot projects and other programmatic research for successful scaling up.
- World Health Organization & ExpandNet (2010). Nine steps for developing a scaling-up strategy.
- Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo – Paraguay (2025). De la experimentación a la institucionalización: cómo se consolidó una Red Nacional de Innovadores Públicos.
- Informe final del proyecto Propiedad Intelectual y Turismo Gastronómico en Centroamérica y República Dominicana.
Juan Pablo Nieto Cotera 