Un proyecto de desarrollo territorial puede tener un buen diagnóstico, una cartera de proyectos priorizada y financiamiento asegurado. Aun así, se detiene cuando una instancia que debía aprobarlo pide cambios al final, cuando un nuevo representante llega sin contexto o cuando un sector se entera tarde de una decisión que lo afecta.
En esos momentos la comunicación aparece como urgencia: un comunicado, una reunión de aclaración, una campaña. Para entonces el costo ya es alto.
La comunicación estratégica en un proyecto territorial se diseña junto con el proyecto. Empieza en el diagnóstico, organiza la conversación entre actores y sostiene la gobernanza hasta la ejecución.
Por qué la comunicación suele llegar tarde
El Banco Mundial lo documentó hace años en su manual de comunicación para el desarrollo: la falta de comunicación se ha identificado a menudo como una de las causas principales del fracaso de los proyectos, y la comunicación rinde más cuando se aplica temprano en el ciclo del proyecto (Mefalopulos, 2008).
El mismo manual distingue dos modos de comunicar. El monológico informa o persuade: sirve para anunciar, convocar o explicar una decisión tomada. El dialógico indaga y construye confianza: sirve para identificar riesgos, recoger conocimiento local y llegar a acuerdos. Ambos son necesarios. En un proyecto territorial, la etapa de diseño necesita sobre todo el segundo.
La práctica institucional todavía va por detrás. En el primer informe de la OCDE sobre comunicación pública, el 43 % de los centros de gobierno encuestados no había elaborado una estrategia de comunicación en los tres años previos, y solo el 16 % medía cambios en la participación después de una acción de comunicación. La mayoría evaluaba productos, como notas publicadas o alcance en redes, en lugar de resultados (OCDE, 2021).
Cuando el diálogo llega tarde, se vuelve más caro. En septiembre de 2026, la Defensoría del Pueblo del Perú registraba 193 conflictos sociales, 144 de ellos activos, y 59 se atendían en procesos de diálogo (Defensoría del Pueblo, 2026). Cada una de esas mesas es una conversación que el sistema terminó abriendo después del conflicto.
En el artículo sobre inteligencia territorial integrada planteé que, antes de planificar, conviene verificar si existen condiciones de ejecución: gobernanza clara, actores alineados, coordinación entre instituciones y compromisos de cofinanciación. La comunicación estratégica es la herramienta con la que esas condiciones se construyen.
Ocho buenas prácticas
1. Comunicar desde el diagnóstico. El primer trabajo de comunicación es escuchar. La FAO propone un diagnóstico participativo de comunicación que parte de cómo la población percibe sus necesidades y problemas, e identifica a los líderes de opinión y las fuentes de información en las que confía (Anyaegbunam, Mefalopulos y Moetsabi, 2008). El Banco Mundial recoge un ejemplo clásico: un pozo construido para ahorrar a las mujeres el camino al río quedó sin uso, porque ese camino era su espacio de encuentro. Una conversación a tiempo habría mostrado ese dato.
2. Mapear los niveles de decisión, además de los actores. Muchos proyectos territoriales pasan por varias aprobaciones: técnica, política sectorial y política territorial o regional. Cada nivel tiene sus criterios, sus formatos y sus tiempos. Conviene identificarlos al inicio y verificar con el cliente qué capacidad de incidencia tiene en cada uno.
3. Incluir a todos los sectores relevantes. Un contenido construido con orientación técnica y con el insumo de los actores se defiende solo. Cuando cada sector reconoce su aporte en el documento final, la discusión se concentra en cómo ejecutar.
4. Combinar informar y dialogar. Los anuncios, boletines y publicaciones mantienen a todos al día. Los talleres, mesas y entrevistas producen acuerdos. Cada herramienta cumple su función y el plan de comunicación define cuándo usar cada una.
5. Elegir interlocutores con influencia real y respetar los ritmos del territorio. El INTA de Argentina documentó proyectos que eligieron como interlocutor a quien era fácil hablar y dejaron fuera a quien tenía influencia en la comunidad. También mostró cómo los tiempos políticos y burocráticos chocan con los ritmos locales, como las épocas de siembra (Burin, 2008). El calendario de comunicación se ajusta al territorio.
6. Devolver resultados y responder. Cada consulta debe regresar a quienes participaron: qué se recogió, qué se decidió y por qué. La IFC incluye en sus buenas prácticas la divulgación de información y un mecanismo para recibir y responder quejas como parte del proyecto (IFC, 2007).
7. Prever la rotación de autoridades y representantes. En proyectos de varios años cambian los alcaldes, los delegados de instituciones y los puntos focales. Un mecanismo para poner al día a quien llega, con los acuerdos vigentes, el estado del proceso y los próximos pasos, le permite sumarse rápido sin reabrir lo ya decidido.
8. Medir resultados. Además del alcance, conviene medir participación efectiva, acuerdos alcanzados, aprobaciones obtenidas y adopción de las decisiones. Esa es la información que dice si la comunicación está sosteniendo el proyecto.
Lo que conviene evitar
- Llamar a la comunicación cuando aparece el problema. El control de daños llega tarde y cuesta más que el diálogo preventivo.
- Confiar en una campaña de medios como solución única. La difusión informa; los acuerdos se construyen en conversación.
- Usar jerga técnica y materiales sin validar. Un material probado con el público al que va dirigido evita malentendidos que después cuesta corregir.
- Validar solo en el nivel técnico. Un documento aprobado por el equipo técnico puede encontrar observaciones en el nivel político si nadie verificó sus criterios desde el inicio.
- Dar por hecho que quien llega conoce el proceso. Cada cambio de representante es un nuevo inicio de conversación si no existe un mecanismo de puesta al día.
- Prometer lo que el proyecto no controla. Los compromisos de comunicación se limitan a lo que el proyecto puede cumplir.
- Dejar caer los canales que funcionan. El INTA documentó un medio comunitario que los productores valoraban y que se suspendió por cambios políticos y de financiamiento (Burin, 2008). La evaluación del programa LEADER en Gales encontró que el aprendizaje entre territorios casi no se compartía y que proyectos similares se repetían en distintas zonas (Gobierno de Gales, 2023).
Tres experiencias
Una política de turismo de alcance regional. El proceso tenía tres niveles de aprobación: técnico, político sectorial y político regional. Desde el inicio se consultó el modelo de políticas del organismo regional, pero ese requisito se identificó con claridad al final, y el organismo pidió ajustes para alinear el documento con su modelo. La lección: en procesos multinivel, el mapa de aprobaciones, con los criterios y formatos de cada nivel y la incidencia del cliente en cada uno, se valida en las primeras semanas.
Un programa de reactivación turística. También era un proceso multinivel, y se complicó con la rotación de mandos y representantes. Cada cambio obligaba a explicar de nuevo el proceso. La lección: un mecanismo efectivo para poner al día a los involucrados es parte del diseño del proyecto.
En ambos casos funcionó lo mismo: no dejar fuera a ningún sector o actor relevante. Los contenidos se construyeron con orientación técnica y con el insumo de los actores, y por eso no fueron cuestionados en ningún caso.
Un municipio del altiplano. Para priorizar la cartera de proyectos, funcionarios municipales, instituciones, sector privado local, comerciantes, guías y artesanos valoraron los proyectos en mesas mixtas, desde sus teléfonos. Las discrepancias entre mesas se procesaron en la misma jornada y volvieron a discusión en una segunda ronda. Así, la consulta se convierte en una conversación con retorno inmediato: cada participante ve cómo su valoración se suma a la de los demás.
Para retener
La comunicación estratégica de un proyecto territorial tiene tres tareas: escuchar antes de diseñar, ordenar la conversación entre actores y niveles de decisión, y sostener los acuerdos cuando cambian las personas. Un proyecto que la incorpora desde el diagnóstico llega a la ejecución con aliados que reconocen el contenido como propio.
Si tu proyecto territorial necesita una estrategia de comunicación que acompañe el diseño, la aprobación y la ejecución, escríbeme. Podemos mapear actores y niveles de decisión, y diseñar los mecanismos de diálogo y seguimiento que tu proyecto necesita.
Fuentes:
- Anyaegbunam, C., Mefalopulos, P. y Moetsabi, T. (2008). Diagnóstico participativo de comunicación rural: comenzando con la gente (2.ª ed.). FAO. https://www.fao.org/docrep/pdf/011/y5793s/y5793s00.pdf
- Burin, D. (2008). La comunicación en los procesos de desarrollo territorial (Documento de trabajo n.º 3). INTA, Programa Nacional de Apoyo al Desarrollo de los Territorios. https://www.aacademica.org/david.burin/19.pdf
- Defensoría del Pueblo del Perú (2026). Reporte de conflictos sociales n.º 271, septiembre de 2026. https://www.defensoria.gob.pe/documentos/reporte-de-conflictos-sociales-n-o-271-septiembre-2026/
- Gobierno de Gales (2023). An evaluation of LEADER in Wales: summary. Wavehill y Aberystwyth University. https://www.gov.wales/evaluation-leader-wales-summary-html
- IFC (2007). Stakeholder Engagement: A Good Practice Handbook for Companies Doing Business in Emerging Markets. https://www.ifc.org/content/dam/ifc/doc/mgrt/ifc-stakeholderengagement.pdf
- Mefalopulos, P. (2008). Development Communication Sourcebook: Broadening the Boundaries of Communication. Banco Mundial. https://documents1.worldbank.org/curated/en/752011468314090450/pdf/446360Dev0Comm1ns0handbook01PUBLIC1.pdf
- OCDE (2021). OECD Report on Public Communication: The Global Context and the Way Forward. https://www.oecd.org/en/publications/oecd-report-on-public-communication_22f8031c-en.html
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