Guatemala está actualizando su Plan Nacional de Desarrollo K’atun con una visión hacia 2052. El proceso, iniciado formalmente este año, incluye consulta ciudadana, diálogos en los 22 departamentos, entrevistas con expertos y líderes, espacios multiactor y talleres para la construcción de escenarios prospectivos.
La primera reacción ante un horizonte tan lejano podría ser bastante razonable: ¿cómo podemos planificar el país a más de 25 años si no sabemos qué ocurrirá durante ese período?
No sabemos qué tecnologías dominarán nuestra economía, cómo evolucionará el mercado laboral, qué efectos tendrá el cambio climático sobre determinados territorios, cuáles serán las características de nuestra población, qué infraestructura necesitaremos o qué nuevas oportunidades y riesgos aparecerán.
Precisamente por eso necesitamos planificar.
La prospectiva no busca eliminar esa incertidumbre ni pretende adivinar cómo será Guatemala en 2052. Su utilidad consiste en ayudarnos a comprender qué está cambiando, qué podría cambiar, cómo esos cambios pueden afectar nuestros objetivos y qué decisiones conviene comenzar a tomar desde ahora.
El futuro no se predice para poder planificar
Uno de los errores más frecuentes es identificar la prospectiva con una especie de pronóstico de largo plazo.
Los pronósticos y las proyecciones tienen utilidad. Podemos utilizar información disponible para estimar el comportamiento de determinadas variables: población, demanda, producción, tráfico, necesidades de infraestructura o crecimiento económico, entre muchas otras.
Pero cuanto mayor es el horizonte temporal, mayor es también la posibilidad de que cambien las relaciones que sustentan esas proyecciones.
En 2014, cuando se aprobó el actual Plan Nacional de Desarrollo K’atun: Nuestra Guatemala 2032, el contexto era considerablemente diferente. Desde entonces atravesamos una pandemia, aumentó la velocidad del cambio tecnológico, aparecieron nuevas discusiones sobre resiliencia y sostenibilidad, cambiaron dinámicas económicas y territoriales y hoy disponemos de información estadística que entonces no existía. La propia SEGEPLAN utiliza los cambios experimentados durante la última década y la disponibilidad de nueva información como parte de la justificación para actualizar el plan.
Esto no significa que aquel ejercicio de planificación haya sido inútil porque el mundo cambió.
Significa exactamente lo contrario: los planes de largo plazo necesitan mecanismos para incorporar el cambio.
La prospectiva parte de esa premisa.
La OCDE la define como una forma estructurada y sistemática de explorar futuros plausibles para anticipar y prepararse mejor frente al cambio. PNUD la plantea como el estudio sistemático del cambio y la exploración de múltiples futuros posibles para mejorar las decisiones presentes. En ninguno de los dos casos se trata de determinar cuál será “el futuro correcto”.
La pregunta deja entonces de ser:
¿Qué va a ocurrir?
Y pasa a ser:
¿Qué podría ocurrir, qué implicaría para nosotros y qué podemos hacer desde ahora?
Un plan de Estado necesita mirar más allá de un período de gobierno
La actualización del K’atun permite discutir otro aspecto fundamental de la planificación.
Hay problemas y decisiones cuyo horizonte supera ampliamente los cuatro años de un período gubernamental.
La cobertura y calidad educativa, la productividad del país, la infraestructura estratégica, la gestión del agua, la transformación de las ciudades, el desarrollo territorial, la adaptación climática, la formación de capital humano o el fortalecimiento de las instituciones no comienzan ni terminan con una administración.
Algunas inversiones requieren décadas para producir todos sus efectos. Determinados cambios sociales necesitan incluso generaciones.
Por eso un plan de desarrollo de largo plazo cumple una función diferente de un plan de gobierno.
El primero debería ayudar a establecer la dirección. Los sucesivos gobiernos deben decidir cómo avanzar hacia ella desde las circunstancias concretas que les corresponde administrar.
Esto no supone congelar las decisiones públicas durante 25 años ni asumir que diferentes gobiernos deberán utilizar los mismos instrumentos.
Las prioridades inmediatas pueden cambiar. Los programas pueden modificarse. Algunas políticas tendrán que corregirse. Aparecerán tecnologías, información y oportunidades que hoy no conocemos.
Lo que una visión de Estado puede proporcionar es algo diferente: continuidad sobre los problemas estructurales que deben resolverse y sobre determinados resultados de desarrollo que requieren esfuerzos acumulativos.
De hecho, el propio Plan K’atun fue concebido como una Política Nacional de Desarrollo y como un marco al que los distintos gobiernos pudieran articular su oferta programática.
Sin esa referencia, existe el riesgo de confundir cambio de gobierno con reinicio de la planificación.
Pensar en varios futuros mejora las decisiones del presente
Aquí aparece una de las mayores utilidades de la prospectiva.
Supongamos que debemos decidir hoy dónde desarrollar infraestructura, qué capacidades laborales necesitará el país, cómo ordenar el crecimiento de una ciudad o dónde concentrar determinadas inversiones públicas.
Podemos tomar una proyección y asumir que ese será nuestro futuro. O podemos preguntarnos qué ocurriría con esa decisión bajo diferentes condiciones.
¿Qué pasa si determinados territorios crecen más rápido de lo esperado?
¿Si cambia la estructura de edades de la población?
¿Si el acceso al agua se convierte en una restricción todavía mayor?
¿Si nuevas tecnologías transforman determinados empleos?
¿Si aumentan los movimientos migratorios?
¿Si cambian las cadenas internacionales de producción?
No todas esas preguntas requieren una predicción.
Requieren entender qué factores pueden modificar el sistema y cuáles tienen capacidad para alterar nuestras decisiones.
La prospectiva permite trabajar precisamente con tendencias, incertidumbres, factores de cambio y escenarios alternativos.
Pero construir escenarios no debería ser el objetivo final.
El verdadero valor aparece cuando utilizamos esos escenarios para poner a prueba una estrategia.
La OCDE incorpora esta lógica en sus herramientas de prospectiva para políticas públicas: cuestionar supuestos, construir escenarios, someter estrategias a prueba y posteriormente desarrollar acciones. La Comisión Europea utiliza también escenarios prospectivos para evaluar si diferentes opciones de política funcionarían bajo condiciones futuras distintas y cómo podrían hacerse más robustas.
Una pregunta particularmente útil sería:
¿Esta decisión continúa teniendo sentido en más de un futuro posible?
Si solamente funciona cuando se cumple exactamente nuestra previsión, probablemente tenemos una estrategia frágil.
De mirar el futuro a identificar dónde intervenir
He tenido oportunidad de aplicar esta lógica en otros procesos de planificación de largo plazo.
En la construcción de la Política Regional de Turismo de los países del SICA —PRETUR— partimos de un análisis amplio del contexto coyuntural, estructural e institucional. De ese diagnóstico se identificaron factores clave internos y fuerzas impulsoras externas que podían afectar el desarrollo turístico regional durante los siguientes años. El proceso combinó investigación documental, análisis estratégico, participación institucional y análisis prospectivo.
El ejercicio no terminó identificando tendencias.
Las variables fueron sometidas a valoración y análisis prospectivo para entender sus relaciones de influencia y dependencia. Posteriormente se construyeron rutas causales que contribuyeron a formular los objetivos y líneas de acción de la política.
La experiencia me dejó un aprendizaje que es aplicable mucho más allá del turismo:
la prospectiva resulta realmente útil cuando permite pasar de observar lo que puede cambiar a identificar dónde podemos intervenir.
Saber que existe una tendencia no constituye todavía una estrategia.
La pregunta verdaderamente relevante es qué significa esa tendencia para nuestros objetivos, qué otras variables puede afectar, quién tiene capacidad para incidir sobre ellas y qué decisiones debemos tomar.
Ese es el puente entre prospectiva y planificación.
Pero un buen plan de futuro tampoco garantiza resultados
Aquí es importante poner un límite a lo que podemos esperar de estas herramientas.
Un país puede construir una excelente visión prospectiva y aun así obtener resultados insuficientes.
La propia experiencia del K’atun resulta ilustrativa.
La evaluación realizada después de diez años de vigencia permitió identificar avances, pero también problemas que han dificultado su ejecución. Entre ellos se señalaron la limitada coordinación institucional e interinstitucional, la necesidad de fortalecer la planificación prospectiva, la vinculación entre plan y presupuesto, la alineación entre la Política General de Gobierno y el Plan Nacional de Desarrollo, así como debilidades en información, seguimiento y evaluación.
Este hallazgo probablemente sea tan importante para la actualización como el propio ejercicio prospectivo.
Porque entre imaginar un futuro deseado y alcanzarlo existe una larga cadena:
visión → prioridades → políticas → planificación institucional → presupuesto → proyectos → ejecución → seguimiento → evaluación → adaptación.
Si alguno de esos vínculos se rompe, el plan puede mantenerse como referencia documental sin convertirse suficientemente en gestión pública.
La evaluación también ha llevado a plantear que seguimiento y evaluación deben adquirir un papel mucho más permanente, de manera que la información permita corregir decisiones y redirigir recursos sin esperar largos períodos para determinar si una estrategia está funcionando.
Por eso la actualización hacia 2052 no debería limitarse a producir un mejor documento.
Uno de sus desafíos centrales será construir mejores mecanismos para conectar el largo plazo con las decisiones que se toman cada año.
Planificar también significa aprender y corregir
Esto conduce a otra idea importante.
Una visión de largo plazo no debería ser inmutable.
Si la prospectiva parte del reconocimiento de que el entorno cambia, la planificación debe incorporar mecanismos periódicos para revisar sus supuestos.
Podemos observar determinadas señales, actualizar información, medir resultados y preguntarnos periódicamente si seguimos avanzando en la dirección buscada.
Algunas decisiones seguirán siendo válidas.
Otras requerirán ajustes.
Y algunas probablemente deban abandonarse porque las condiciones que justificaban su existencia dejaron de existir.
Eso no representa necesariamente un fracaso de la planificación.
Adaptar un plan porque disponemos de mejor información es parte de planificar.
Lo contrario —mantener una estrategia únicamente porque fue aprobada años atrás— puede resultar bastante más costoso.
La prospectiva ayuda así a superar dos extremos: improvisar permanentemente frente a los acontecimientos o mantener rígidamente una ruta definida bajo condiciones que ya cambiaron.
Entonces, ¿para qué sirve realmente la prospectiva?
No para mostrarnos una fotografía de Guatemala en 2052.
Sirve para algo mucho más práctico.
Nos ayuda a dar dirección cuando las decisiones requieren horizontes mayores que un período de gobierno.
Nos permite anticipar cambios antes de que sus efectos sean completamente evidentes.
Ayuda a hacer más robustas las decisiones, preguntándonos cómo funcionarían bajo condiciones diferentes.
Permite distinguir entre variables que podemos controlar, aquellas sobre las que podemos influir y otras frente a las cuales debemos prepararnos.
Y también puede generar continuidad, conectando decisiones tomadas hoy con transformaciones que necesitan años o décadas para producir resultados.
Por eso el éxito de la actualización del K’atun no debería evaluarse en 2052 preguntando si en 2026 logramos describir correctamente cómo sería Guatemala 26 años después.
Una mejor pregunta sería si esa visión permitió que, desde ahora, sucesivos gobiernos, instituciones, territorios, empresas y ciudadanos tomaran decisiones más coherentes con el país que decidimos construir.
Porque planificar bien no consiste en acertar el futuro.
Consiste en tomar mejores decisiones en el presente, mantener una dirección de largo plazo y desarrollar suficiente capacidad para cambiar de rumbo cuando la realidad lo exija.
Referencias consultadas
Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia —SEGEPLAN—. (2026). SEGEPLAN presenta el proceso de actualización del Plan Nacional de Desarrollo K’atun rumbo al 2052. Presenta el horizonte 2052, la consulta ciudadana, los diálogos territoriales, las entrevistas, los espacios multiactor y los talleres nacionales de escenarios prospectivos.
Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia —SEGEPLAN—. (2026). Pleno del Conadur aprueba actualización del Plan Nacional de Desarrollo K’atun. Describe la metodología aprobada para la actualización, incluyendo participación ciudadana, análisis estratégico y prospectiva del desarrollo, formulación, validación y aprobación.
Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia —SEGEPLAN—. (2025). Destacan avances y oportunidades de mejora en el cumplimiento del Plan K’atun, en diez años de vigencia. Resume los principales hallazgos y desafíos identificados en su implementación, particularmente en coordinación, vinculación plan-presupuesto, seguimiento y evaluación.
Secretaría de Planificación y Programación de la Presidencia —SEGEPLAN—. (2023). SEGEPLAN cumple 69 años de acompañar el desarrollo de Guatemala. Incluye como antecedente la aprobación del Plan Nacional de Desarrollo K’atun: Nuestra Guatemala 2032 por el CONADUR el 12 de agosto de 2014.
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos —OCDE—. (2025). Strategic Foresight Toolkit for Resilient Public Policy: A Comprehensive Foresight Methodology to Support Sustainable and Future-Ready Public Policy. OECD Publishing, Paris. Presenta una metodología para cuestionar supuestos, desarrollar escenarios, someter estrategias a pruebas de estrés y formular acciones robustas y adaptables.
Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos —OCDE—. (s. f.). Strategic Foresight. Define la prospectiva estratégica como una aproximación estructurada y sistemática para explorar futuros plausibles y distingue expresamente prospectiva de la predicción de un único futuro.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo —PNUD—. (2026). UNDP’s Foresight for Strategic Planning Toolkit. Presenta la prospectiva como una herramienta para explorar múltiples futuros, clarificar los supuestos que sustentan las decisiones presentes y diseñar estrategias capaces de adaptarse cuando cambian las condiciones.
Comisión Europea. (s. f.). Strategic foresight. Describe el uso de análisis de tendencias, exploración de escenarios y pruebas de resistencia de políticas frente a diferentes futuros plausibles como herramientas para mejorar el diseño de políticas públicas.
Nieto Cotera, J. P., Rabanales, P., & Huéscar, A. (2022). Asistencia técnica para la construcción de la Política Regional de Turismo —PRETUR—. Informe 2. Secretaría de Integración Turística Centroamericana —SITCA—. Ciudad de Guatemala. Fuente primaria de la experiencia profesional sobre identificación de factores clave y fuerzas impulsoras, análisis prospectivo de variables y construcción de objetivos y líneas de acción.
Nieto Cotera, J. P., & Rabanales, P. (2022). Asistencia técnica para la construcción de la Política Regional de Turismo —PRETUR—. Informe 3. Secretaría de Integración Turística Centroamericana —SITCA—. Ciudad de Guatemala. Documento final del proceso de construcción de la política y de su marco estratégico, programático y de gestión.
Juan Pablo Nieto Cotera 