Una empresa turística no puede controlar un huracán, una erupción volcánica o una pandemia. Sí puede decidir cómo protege a las personas, qué intenta mantener funcionando, cómo se comunica y qué cambia para recuperarse. Esa diferencia es el centro de la gestión de riesgos.
En el artículo anterior abordamos la importancia de identificar funciones críticas, dependencias, puntos únicos de falla y riesgos prioritarios. Pero estas herramientas adquieren verdadero sentido cuando ocurre una crisis. Para ilustrar esto vamos a ver tres casos diferentes que permiten observar cómo estas herramientas se convierten en decisiones reales.
Recordemos que el Manual de riesgos y crisis en turismo de FEDECATUR–REACTUR propone que las MiPyME diagnostiquen sus amenazas considerando el tipo de negocio, su ubicación y su entorno, y avancen mediante seis pasos: identificar, evaluar, priorizar, planificar respuestas, implementarlas y revisar periódicamente lo aprendido. Veamos las experiencias siguientes.
República Dominicana: activar antes de que llegue la emergencia
En septiembre de 2022, el huracán Fiona se aproximaba a República Dominicana. Antes de su impacto, la Asociación de Hoteles y Turismo de República Dominicana —ASONAHORES— solicitó a los establecimientos activar sus comités de emergencia y aplicar los protocolos internos de seguridad y prevención.
Las medidas eran concretas: establecer áreas seguras para huéspedes, retirar mobiliario de espacios expuestos, revisar drenajes y líneas eléctricas, trasladar clientes alojados en zonas vulnerables, preparar agua y alimentos y mantener al comité interno de emergencia en comunicación permanente con los organismos oficiales. (Listín Diario)
La secuencia objetivo de atención resulta importante: alerta → activación del protocolo → protección → seguimiento → evaluación → recuperación.
Después del paso de Fiona, el levantamiento inicial de ASONAHORES informó que entre los hoteles miembros consultados no se habían reportado incidentes con turistas ni empleados. La mayoría de las habitaciones continuaba operativa y buena parte de los daños correspondía a jardinería, accesos y estructuras ligeras. Las brigadas de los propios establecimientos también participaron, junto con las autoridades, en la recuperación de las áreas afectadas. (Listín Diario)
No todos esos establecimientos eran MiPyME, por lo que el resultado no debe interpretarse como evidencia exclusiva sobre pequeñas empresas. Sin embargo, la práctica es trasladable a negocios turísticos de cualquier tamaño.
Primera lección: un protocolo vale más cuando se activa antes del impacto. La diferencia está en haber establecido previamente quién toma decisiones, qué situaciones requieren trasladar clientes, dónde se encuentran las áreas seguras y cómo se mantendrá la coordinación con las autoridades.
Guatemala: proteger primero y después gestionar la percepción
La erupción del Volcán de Fuego del 3 de junio de 2018 plantea una situación distinta.
Desde la perspectiva turística, el Aeropuerto Internacional La Aurora permaneció cerrado durante 21 horas, la RN-14 resultó afectada y La Reunión Golf Resort reportó pérdidas de infraestructura estimadas en US$42 millones, según información presentada por el Instituto Guatemalteco de Turismo —INGUAT— sobre las acciones desarrolladas ante la emergencia.
El caso de La Reunión deja una primera enseñanza fundamental. A pesar de los severos daños físicos en el complejo, no se produjeron víctimas humanas dentro del establecimiento. La gerencia explicó posteriormente que se activaron los protocolos y se evacuó a huéspedes, visitantes, residentes y trabajadores. (Prensa Libre)
Aquí aparece un concepto que a veces se pierde cuando hablamos de continuidad:
En una crisis extrema, un buen resultado no siempre significa mantener abierto el negocio. Puede significar cerrar y evacuar correctamente.
Pero la crisis turística no terminó con la emergencia volcánica. Un sondeo de la Cámara de Turismo de Guatemala —CAMTUR— a 108 empresas encontró que 75.9% reportaba cancelaciones, con un monto estimado conjunto de Q18.432 millones. La muestra estaba integrada principalmente por establecimientos de hospedaje, turoperadores y otros servicios turísticos.
Al mismo tiempo, el efecto alcanzó negocios y destinos que seguían operando. La información presentada por INGUAT señalaba que en más de 20 hoteles de cuatro y cinco estrellas y más de 35 restaurantes de Antigua Guatemala no se reportaban despidos en el período analizado, aunque algunos establecimientos habían reducido jornadas laborales.
El problema había cambiado: junto al riesgo físico apareció un riesgo de percepción.
La respuesta incluyó la activación de un comité de crisis, participación en el Centro de Operaciones de Emergencia de CONRED, comunicados en español e inglés, cartas a mayoristas internacionales, transmisiones en vivo, producciones audiovisuales, viajes de prensa y familiarización y campañas orientadas a explicar qué destinos habían sido afectados y cuáles continuaban en condiciones de recibir visitantes.
El objetivo era minimizar el efecto sobre las llegadas, evitar cancelaciones innecesarias y corregir una percepción que podía extender las consecuencias de la crisis mucho más allá del área directamente afectada.
Segunda lección: después de proteger a las personas, hay que proteger la información y la confianza. Una empresa turística necesita comunicar con precisión qué está ocurriendo, qué servicios mantiene disponibles, cuáles se encuentran suspendidos y qué debe hacer el cliente. En turismo, una crisis localizada puede afectar comercialmente a empresas que se encuentran lejos del área directamente impactada.
Bali: cuando continuidad significa adaptarse
COVID-19 planteó otro tipo de crisis.
No destruyó físicamente los establecimientos turísticos, pero durante meses eliminó buena parte de la movilidad y de la demanda internacional.
El caso de Esa di Kubu Homestay, un pequeño alojamiento de Sudaji, Bali, documentado por la Organización Internacional del Trabajo —OIT—, permite observar qué significa continuidad para una microempresa turística.
Su propietario, Dekha Dewandana, comenzó a recibir cancelaciones desde los primeros meses de 2020. Con las restricciones posteriores prácticamente desaparecieron los clientes. Durante el período crítico recurrió a sus ahorros y a actividades agrícolas mientras esperaba la recuperación de la actividad turística. (Voces OIT)
No existía una alternativa inmediata que sustituyera los ingresos perdidos. Lo que sí podía proteger era su capacidad futura para volver a operar.
Antes de la pandemia había participado en el programa SCORE Hospitality Coaching de la OIT, mediante el cual fortaleció estándares de servicio y comercialización digital. Durante la crisis aplicó las medidas sanitarias aprendidas, utilizó el período de baja actividad para realizar mejoras en el alojamiento y mantuvo capacidades que serían necesarias cuando regresaran los viajeros. También compartió conocimientos con otros propietarios de homestays de su comunidad. (Voces OIT)
El caso amplía la idea de continuidad:
Continuidad no siempre significa continuar vendiendo. A veces significa conservar los activos, conocimientos, relaciones y capacidades que permitirán volver al mercado.
Tercera lección: una crisis puede exigir adaptar temporalmente el negocio para proteger su capacidad de recuperación.
Tres crisis distintas, las mismas preguntas
Un huracán, una erupción volcánica y una pandemia son amenazas muy diferentes. Sin embargo, las decisiones empresariales detrás de estos casos conducen a preguntas similares.
Antes de una crisis, una MiPyME debería poder responder al menos las siguientes:
1. ¿Qué debo proteger primero?
Las personas.
2. ¿Qué funciones necesito mantener o recuperar?
Aquellas indispensables para la seguridad, la prestación del servicio y la sostenibilidad del negocio.
3. ¿De qué dependen esas funciones?
Personal, sistemas, proveedores, infraestructura, servicios básicos y accesos.
4. ¿Qué alternativa tengo si algo falla?
Un segundo proveedor, otra persona capacitada, una ruta distinta, un respaldo de información o una manera temporal diferente de operar.
5. ¿Quién toma las decisiones?
Debe existir un responsable y, cuando sea posible, un sustituto.
6. ¿Qué debo comunicar?
Lo que se sabe, las condiciones reales de la operación y las acciones que debe tomar el cliente.
7. ¿Qué tengo que cambiar después?
Cada crisis debería producir mejoras en procedimientos, capacidades y alternativas.
La preparación, por tanto, no termina cuando se identifican los riesgos. Es necesario priorizarlos, preparar respuestas, ponerlas en práctica y revisar posteriormente qué funcionó y qué debe modificarse.
El plan mínimo puede empezar en una página
Una MiPyME no necesita comenzar desarrollando un sistema complejo.
Para cada función crítica puede registrar:
Función crítica → riesgo → dependencia → alternativa → responsable → comunicación
Por ejemplo:
Reservas → caída del sistema → plataforma digital → respaldo accesible → responsable administrativo → aviso a clientes afectados.
O:
Traslado de pasajeros → cierre de carretera → ruta principal → ruta alternativa o suspensión → responsable de operaciones → información al grupo y al intermediario.
El objetivo no es tener respuesta para todo. Es reducir el número de decisiones que habrá que improvisar precisamente cuando la empresa disponga de menos tiempo, información y recursos.
Las tres experiencias muestran también que la resiliencia no evita todas las pérdidas. Una infraestructura puede sufrir daños, pueden producirse cancelaciones y una empresa puede pasar meses con ingresos muy reducidos.
Prepararse sí puede producir resultados concretos: proteger personas, limitar interrupciones, mantener información confiable, conservar capacidades y facilitar la recuperación.
La crisis puede ser imprevisible. Empezar a pensar qué hacer cuando ya ocurrió, no debería serlo.
Referencias
FEDECATUR–REACTUR. Manual de riesgos y crisis en turismo. Guía de consulta y uso. Federación de Cámaras de Turismo de Centroamérica.
Instituto Guatemalteco de Turismo — INGUAT. Acciones realizadas ante emergencia Volcán de Fuego. Guatemala 2018. Presentación institucional.
Organización Internacional del Trabajo — OIT. How my tourism business survived COVID-19. Caso de Esa di Kubu Homestay, Bali, Indonesia. Consultar publicación de la OIT. (Voces OIT)
Listín Diario. Asonahores pide que inicien protocolos de seguridad en hoteles por huracán Fiona. 18 de septiembre de 2022. Consultar artículo. (Listín Diario)
Listín Diario. Asonahores: impacto de Fiona en los hoteles dominicanos es de rápida solución y espera reiniciar vuelos hoy. 19 de septiembre de 2022. Consultar artículo. (Listín Diario)
Prensa Libre. Bolaños, Rosa María. La Reunión opera parcialmente a un año de la erupción del Volcán de Fuego, pero hotel es pérdida total. 2 de junio de 2019. Consultar artículo. (Prensa Libre)
Juan Pablo Nieto Cotera 