La continuidad del negocio no depende de preverlo todo, sino de saber qué proteger, quién debe actuar y cómo mantener las funciones esenciales cuando algo falla.
Un alojamiento puede no sufrir daños físicos y, aun así, quedar incomunicado por el cierre de una carretera. Un restaurante puede tener clientes y personal disponible, pero verse obligado a suspender operaciones por falta de agua, energía o un problema en la cadena de frío. Una agencia puede conservar intacta su oficina, pero perder el acceso a sus reservas, pagos y contactos. Un turoperador puede tener listo el recorrido, pero no contar con transporte, guía suplente o una ruta segura.
En todos estos casos, la interrupción no comienza necesariamente dentro de la empresa. Puede originarse en un proveedor, una vía de acceso, una alerta sanitaria, un sistema digital, una decisión de las autoridades o un cambio en la percepción del destino.
Esta interdependencia hace que las empresas turísticas sean especialmente sensibles a factores naturales, sanitarios, económicos, sociales, políticos, operativos y tecnológicos. El Manual de riesgos y crisis en turismo de FEDECATUR y REACTUR señala que una crisis debe entenderse como un proceso con etapas de precrisis, crisis y recuperación, y no únicamente como un evento repentino. Sus efectos pueden alcanzar la seguridad, la reputación, la llegada de visitantes, el gasto turístico y la continuidad de las operaciones empresariales.
La etapa de precrisis ofrece, por tanto, una oportunidad concreta: prepararse antes de que la empresa tenga que decidir bajo presión.
Prepararse disminuye la improvisación y gastos
Una MiPyME no necesita elaborar desde el inicio un manual de cientos de páginas ni construir un sistema pensado para una gran corporación. Necesita responder con claridad tres preguntas:
- ¿Qué podría interrumpir el negocio?
- ¿Qué actividades deben recuperarse primero?
- ¿Qué alternativas están disponibles cuando una persona, proveedor, servicio o instalación deja de funcionar?
El objetivo no es eliminar todos los riesgos. Eso sería imposible. Se trata de reducir la improvisación, proteger a las personas y mantener o recuperar las funciones esenciales en un plazo razonable.
El manual regional propone seis pasos para preparar un plan: identificar, evaluar y priorizar los riesgos; planificar e implementar las respuestas; y revisar y actualizar periódicamente lo establecido. Además, recomienda que el diagnóstico considere el giro del negocio, la ubicación, el entorno sociopolítico y los factores internos y externos que afectan cada área, proceso y función.
A este enfoque conviene añadir una perspectiva de continuidad operativa, hay que establecer cómo seguirá funcionando la empresa durante la interrupción y cómo recuperará sus servicios.
Un plan de atención para cada momento
Un plan de emergencia organiza la respuesta inmediata ante una situación que pone en peligro a las personas, las instalaciones o el entorno. Define, por ejemplo, cómo evacuar, dónde reunirse, a quién llamar y cómo prestar primeros auxilios.
El plan de continuidad responde a otra pregunta:
¿Cómo seguirá funcionando el negocio después de controlar la emergencia o mientras persistan sus efectos?
La orientación oficial para pequeñas empresas de Nueva Zelanda diferencia ambos instrumentos. El plan de emergencia identifica los principales riesgos y establece cómo responder; la planificación de continuidad funciona como el “plan B” para sostener la empresa durante la interrupción y acelerar su recuperación. También recomienda involucrar al personal y realizar ejercicios periódicos, porque incluso un buen plan necesita adaptarse a situaciones imprevisibles.
Por ejemplo, conocer la ruta de evacuación de un hotel es indispensable, pero no resuelve cómo atender a los huéspedes después de evacuar, cómo acceder al registro de ocupación, dónde trasladarlos, cómo comunicarse con familiares o intermediarios ni qué hacer con las reservas de los días siguientes.
La gestión efectiva requiere ambas capacidades.
Primero: identificar qué no puede detenerse
El punto de partida es el funcionamiento real de la empresa. Cada negocio debe identificar las actividades sin las cuales no puede proteger a sus clientes, prestar el servicio, cumplir sus obligaciones o generar ingresos. Estas son sus funciones críticas.
En un alojamiento pueden ser el registro de huéspedes, el suministro de agua y energía, la seguridad, las comunicaciones, las reservas y los medios de pago. En un restaurante, el agua potable, el almacenamiento seguro de alimentos, la cadena de frío, la cocina, los proveedores y el cobro. En una agencia o turoperador, las reservas, los contactos de pasajeros, los pagos, el transporte, los guías y la información sobre rutas.
En transporte turístico, el vehículo, el conductor, el combustible, las comunicaciones, el mantenimiento y las rutas alternativas. En un atractivo o una empresa de turismo de aventura, el control de ingreso, el monitoreo del clima, los equipos, los guías, las comunicaciones y la capacidad de responder a una emergencia.
Después debe estimarse cuánto tiempo puede permanecer interrumpida cada función. No todas tienen la misma urgencia.
La comunicación con un grupo que se encuentra en ruta quizá no pueda suspenderse más de unos minutos. El sistema de cobro podría operar temporalmente mediante un procedimiento alternativo. Una actividad complementaria podría esperar uno o varios días sin comprometer la seguridad ni la viabilidad del negocio.
Esta reflexión constituye una versión sencilla del análisis de impacto al negocio: permite priorizar los recursos escasos donde una interrupción tendría mayores consecuencias.
Segundo: reconocer de qué depende cada función
Una actividad crítica rara vez depende de un solo elemento. Conviene revisar al menos siete tipos de dependencia:
- Personas y conocimientos.
- Instalaciones y equipo.
- Agua, energía y telecomunicaciones.
- Información, reservas y medios de pago.
- Proveedores y existencias.
- Transporte y accesos.
- Autoridades, socios y canales de comunicación.
Una agencia puede tener respaldo de sus archivos, pero no una lista actualizada de pasajeros. Un restaurante puede disponer de generador, pero no de un procedimiento para verificar la inocuidad de los alimentos después de una interrupción eléctrica. Un alojamiento puede contar con extintores, pero depender de una sola persona para acceder a las reservaciones y contactos.
El riesgo aparece muchas veces en estas concentraciones: un único proveedor, una única ruta, una única cuenta digital, un único conductor, una única persona que conoce el procedimiento o un único equipo sin reemplazo.
Tercero: ampliar la mirada sobre los riesgos
En turismo suele asociarse la gestión del riesgo con huracanes, terremotos, inundaciones, erupciones o incendios. Estos riesgos son relevantes, pero no son los únicos.
Una revisión empresarial debería considerar, como mínimo, las siguientes fuentes:
Riesgos para las personas. Accidentes, enfermedades, extravío de visitantes, evacuaciones o ausencia de personal indispensable.
Riesgos naturales y climáticos. Tormentas, inundaciones, erupciones volcánicas, deslizamientos, sequías, incendios, calor extremo o afectación de playas, senderos y recursos naturales.
Riesgos operativos. Interrupciones de agua, electricidad, transporte, combustible, refrigeración, comunicaciones o mantenimiento.
Riesgos sanitarios. Contaminación de agua o alimentos, brotes de enfermedades y restricciones de salud pública.
Riesgos digitales. Pérdida de datos, caída de sistemas de reservas, fraude, acceso indebido a cuentas o interrupción de los medios de pago.
Riesgos comerciales y financieros. Cancelaciones, disminución repentina de la demanda, falta de liquidez, impago de intermediarios o dependencia de pocos mercados.
Riesgos sociales, políticos y de seguridad. Manifestaciones, bloqueos, conflictos, restricciones de movilidad o incidentes que afecten la percepción del territorio.
Riesgos reputacionales. Información incorrecta, comentarios virales, una respuesta deficiente a clientes o mensajes contradictorios durante un incidente.
El manual de FEDECATUR y REACTUR subraya que el turismo opera dentro de una cadena de valor compleja y que las amenazas pueden proceder del entorno económico, social, político, ambiental y tecnológico. Por eso, el diagnóstico debe realizarse de acuerdo con el territorio y el tipo específico de negocio, no mediante una lista idéntica para todas las empresas.
Cuarto: evaluar antes de invertir
Una vez identificados los riesgos, deben compararse usando dos criterios básicos:
La posibilidad de que ocurran y la gravedad de sus consecuencias.
El impacto no debe medirse únicamente en dinero. También debe valorarse qué podría ocurrir con:
- La vida y seguridad de las personas.
- La duración de la interrupción.
- Los ingresos y la liquidez.
- El cumplimiento de contratos y normas.
- La información y los activos.
- La confianza de clientes y socios.
- La reputación de la empresa y del destino.
Un evento poco frecuente puede requerir atención prioritaria si pone en riesgo la vida de clientes o trabajadores. Un problema de impacto moderado también puede ser prioritario si ocurre repetidamente, como las interrupciones de energía, las fallas de internet o los cierres temporales de una vía.
El uso de una matriz de probabilidad e impacto puede ayudar a decidir qué riesgos requieren acciones inmediatas, cuáles deben monitorearse y cuáles pueden aceptarse temporalmente.
Quinto: preparar respuestas concretas
Para cada riesgo prioritario se deben establecer medidas en dos niveles.
El primero es reducir la posibilidad o el impacto. Esto puede implicar mantenimiento preventivo, capacitación, mejora de instalaciones, controles sanitarios, protección de datos, señalización, seguros o una mejor selección de proveedores.
El segundo es preparar una alternativa de continuidad.
Algunas medidas sencillas pueden hacer una diferencia importante:
- Contar con un segundo proveedor para productos esenciales.
- Mantener respaldos seguros y accesibles de reservaciones y contactos.
- Disponer de procedimientos manuales cuando falle el sistema digital.
- Documentar tareas críticas para que otra persona pueda asumirlas.
- Acordar transporte o alojamiento alternativo.
- Definir rutas secundarias y criterios para cancelar un recorrido.
- Establecer mensajes previamente revisados para clientes y socios.
- Conocer las coberturas, exclusiones y procedimientos de los seguros.
- Proyectar el flujo de caja bajo distintos períodos de interrupción.
La Oficina de las Naciones Unidas para la Reducción del Riesgo de Desastres —UNDRR— recomienda que los planes de continuidad incluyan una evaluación multiamenaza, funciones críticas, protocolos de respuesta y comunicación, asignación de responsabilidades y pruebas periódicas.
El punto importante para una MiPyME es que no todas las medidas requieren grandes inversiones. Muchas dependen primero de organización, información, acuerdos y procedimientos.
Sexto: asignar responsables y probar el plan
Un documento no responde por sí solo.
Cada acción debe indicar:
- Quién decide.
- Quién ejecuta.
- Quién sustituye al responsable.
- Qué activa el procedimiento.
- Dónde se encuentra la información.
- Con quién debe coordinarse.
- Cuándo se revisará la decisión.
En una microempresa, una misma persona puede asumir varias funciones, pero no debería concentrarse todo el conocimiento en el propietario. Si esa persona no está disponible, el equipo debe poder realizar las acciones básicas.
La prueba tampoco necesita comenzar con una simulación compleja. Puede organizarse una reunión de una hora y plantear un escenario:
Son las 3:00 de la tarde. Se interrumpe la energía, no funciona el sistema de reservas y hay clientes en las instalaciones. El proveedor informa que el servicio podría restablecerse hasta el día siguiente. ¿Qué hacemos durante los primeros 15 minutos? ¿Qué servicio mantenemos? ¿Quién informa a los clientes? ¿Dónde encontramos los datos necesarios?
Este ejercicio puede revelar teléfonos desactualizados, responsabilidades ambiguas, respaldos inaccesibles y alternativas que parecían viables en el papel, pero no lo son.
Barcelona ha combinado guías de continuidad específicas para turismo con capacitación y ejercicios de simulación dirigidos a pequeñas y medianas empresas. La experiencia muestra que la resiliencia empresarial mejora cuando las herramientas se practican y se integran en los servicios habituales de apoyo empresarial, en lugar de convertirse en documentos aislados.
Barbados también ha trabajado con UNDRR en herramientas que permiten a las MiPyMEs comenzar con un plan básico y avanzar progresivamente hacia sistemas más completos, incluyendo instrumentos adaptados al sector turístico.
Esta gradualidad resulta especialmente pertinente para Centroamérica y República Dominicana: prepararse no debe depender de disponer desde el inicio de grandes recursos, sino de establecer prioridades realistas y mejorar progresivamente.
En el siguiente artículo repasaremos algunos casos concretos y sus aprendizajes junto con la síntesis de lo abordado.
Si quieres descargar el Manula de riesgos y crisis en turismo te dejo el enlace aquí.
Fuentes consultadas
FEDECATUR–REACTUR. Manual de riesgos y crisis en turismo. Guía de consulta y uso. Federación de Cámaras de Turismo de Centroamérica.
Business.govt.nz. Continuity and contingency planning. Government of New Zealand.
United Nations Office for Disaster Risk Reduction — UNDRR. Recursos y orientaciones sobre continuidad de negocios y resiliencia de pequeñas y medianas empresas.
Austrade. THRIVE 2030 – The Re-Imagined Visitor Economy. Gobierno de Australia.
UNDRR – Making Cities Resilient 2030. Experiencias de fortalecimiento de la resiliencia de MiPyMEs y sector turístico en Barcelona y Barbados.
Juan Pablo Nieto Cotera 